科技公司组织构造图
在公司初创以及成长期，职员规模相对较少，一人身兼数职险些便是常态。但人少并不虞味着就可以姑息，我一贯推崇的，一定要“以岗定人”而不是“以人定岗”，很多小公司会犯这个缺点，开始时看到某个员工能兼任N个职位，老板就会天经地义的认为这些事情一个人就能干得过来，到了后期业务上来了，忙不过来时，反倒埋怨员工退步了，跟不上公司节奏…..很多初创公司留不住人，也是由于这样的不规范。
以是，发展初期制订一个合理的公司组织架构实在是非常主要的，它可以让你快捷明朗的确定好公司各部门的职能事情，并任务到岗、到人，梳理好现有公司事情开展操持，并操持好哪些部门暂时无人或兼任岗位，确定后期是否增加，以备后续按岗招人。
干货来了！
常日一家完全互联网公司会有哪些部门和职位？
产品部门
产品经理、产品助理、测试、设计师等
运营部门
活动策划、用户运营、数据运营、（新）媒体运营、内容策划、编辑等
市场部门
发卖、渠道、推广、售后等
技能部门
架构师、前端工程师、后端工程师、测试工程师、运维工程师、数据库管理工程师等
综合部门
HR、行政、司帐、出纳等
关于【产品部】
叫得“互联网公司”，当然就会有互联网产品。什么叫产品？微信便是一个移动社交的产品；支付宝便是个支付工具的产品；网站是一个产品；APP是一个产品；像我公司开拓出来的所有软件，都叫产品….
而产品经理，便是这个产品的设计者。产品经理不是谁都能做的，ta须要对行业理解，对生活理解，对用户理解，对人文理解，须要敢想，敢天马行空，但同时也须要逻辑清晰，绝对是一个须要阅历和沉淀的职位（很多公司的创始人、CEO本身便是个产品经理，比如乔布斯）。
在大公司，产品经理的事情会轻微轻松点，只须要做好产品的创意方案，很多事务性的事情，比如产品文档、页面设计、进度流程等就会交由产品助理来实行，产品经理只须要在全局整体上把控好就可以了。而在小公司，产品经理的事情就事无年夜小了，乃至还要兼任ui设计、测试…..
关于【运营部】
这个部门目前确实只有平台型的互联网公司、电商公司才设的部门。一样平常初创或者发展型的公司，我比较方向于和市场部结合，变成【市场运营部】，由于运营事情和传统市场部的事情无异，只不过由于现在是互联网时期，很多市场营销事情须要基于互联网线上进行，就有单独的运营部出来。
运营部事情是环绕公司的互联网产品开展运营事情，哀求比较高，能做活动，能组织策能策划，能留住用户并刺激生动，乃至有拉升收入的哀求。这块在我过去的文章《陈志锋：得“运营者”得天下》里有详细的讲述。
运营部里面须要什么岗位？可以是10几人分不同的小组，也有只有三两个人经办全体部门事情的，紧张看公司的业务而定，又或者说老板对运营这个岗位是否重视而定….大致也划分以下几个岗位：
活动策划：这个紧张便是做活动了，很多公司专门设置这个岗位。
用户运营：有人说这是专门和用户谈天的岗位，这样说也没错。这个岗位紧张涌如今涉及消费类和须要高忠实度的互联网平台类的公司比较多，主要是维系用户，想法设法把用户留住并匆匆利用户不断消费。当然，有些公司会让这个岗位兼任客服事情。
数据运营：这个职位常日是用来做数据剖析和统计，通过数据来为公司运营、活动给予策略调度，在当本年夜数据时期，这个是非常主要的，但目前大多只有重数据的平台型公司才会重视，一样平常的互联网公司都是让其他运营岗的人兼着做，又或者是管理者自己亲自做。
新媒体运营：便是传说中的“双微一抖一快手，小红书知乎视频号”！
通过在这些新媒体平台上的内容培植去引流或者维系用户。这块我认为非常主要，涉及内容策划、制作、编辑、互动…..绝对值得配置一组人来操盘！
记住，是一组人！
关于【市场部】
上面讲述【运营部】时我也提及到，一些初创或者发展型的公司，会把【市场部】和【运营部】结合在一起，同属首席运营官或运营总监管理，而一些涉及发卖、ToB业务的家当互联网公司或规模相对较大的公司也会将其独立出来。
【市场】和【运营】差异在于：
（1）市场更多考虑的是品牌、传播、导流、达成成交，而运营更多考虑的是用户的留存、生动；
（2）指标不同，资源分配不同，干工作的工具与深度不同；
（3）对付市场职员来说，更主要的是理解市场动态、节制竞品情形、引入和维系互助方，并通过媒体、公关等办法，确保公司与产品的口碑；
（4）市场更多是把产品卖给人，运营更多是让买了产品的人如何用好产品；
（5）市场更多是To B，运营更多是To C；
在市场部下，也会有很多岗位：
发卖：说普通点便是把产品卖给人；
渠道：紧张是维系各种渠道，确保能够拿到渠道资源；比如维系代理商、管理分销等等；
推广：这个比较广泛，也可以叫【营销策划】或者【公关】，看自己怎么定义，紧张便是做品牌搭建、宣扬、搞活动，通确保公司与产品的口碑；
售后：顾名思义，便是在产品出售往后所供应的各种做事活动，紧张便是环绕产品掩护好客户，为客户办理产品利用的问题，帮忙客户用好产品。
关于【技能部】
既然是互联网公司，就肯定离不开传说中的程序猿团队。我常常说，一家成功的公司基本都要经历3个3年，第一个3年是产品技能驱动，第二个3年是市场运营驱动，第三个3年是品牌驱动，可想而知，技能团队便是公司的奠基石。公司初创期间，最紧张的事情便是开拓产品，只有把产品开拓出来，能正常运转，才会有后面的运营、市场。
当然，现在也有很多创业团队选择把技能这块外包，这个嘛，有利有弊，如果你公司的核心业务是必须要靠技能的，我还是建议自建团队比较适宜。
技能团队可大可小，但最基本还是须要几个必需岗位，我不是技能领域的人，就大概列出几个主要岗位：
架构师：公司技能方面的总设计师，常日须要多年的开拓履历；
前端工程师：与UI设计师和产品联系非常紧密，可以普通理解成一个软件你所看到的样子，便是前端工程师做出来的，也便是“装修师傅”。
后端工程师：便是真正把产品的功能实现出来的人，真正“盖屋子的人”；
测试工程师：不管一家公司的规模多大，测试的事情都必须有人来干。他们便是专门从事开拓完成后的测试事情，找出Bug，写出报告，卖力回归，确保上线前产品没有影相应用的重大Bug，乃至零Bug状态上线，要有各种浏览器、虚拟机，抽屉里有各种各样的终端设备，兼容性测试和功能测试一样主要；
运维工程师：确保后台不出问题，确保做事器、网络涌现了问题能够及时的修复，等等。做事器、带宽够不足，一个大活动须要备机，都要找他们。
关于【综合部】
行政、人事、财务作为公司三大支持部门，对公司的业务发展起着至关主要的浸染。相符大环境情形和职员本钱等问题，现在很多企业都盛行将这三大部门合并成【综合部】来运作。综合部的紧张事情大致也是环绕行政、人事、财务来开展，每家公司都险些一样，这里就不再阐述了。
末了，我还是奉劝一下各位创业者企业家们，不要照搬书本上的，或者是直接复制大厂们的组织架构，这些都不可取。可以这么说，100家公司就会有100个组织架构。我们更该当是根据自身的商业模式、业务特点，乃至创始团队的管理风格来决定公司该当用什么样的架构。但无论组织架构如何调度，能把事情完成才是王道。
