这个中一个限定来自传统照明家当在制造上的显著的规模不经济，超过一定的规模之后，生产的边际本钱不会再明显低落，而管理上的规模不经济开始凸显。据我的不雅观察，这个边界大概在1～5亿RMB之间。5亿以上的产值规模，仍旧能有边际本钱低落的，就算是管理上很有方法的灯具制造企业了。包括飞利浦、OSRAM这些国际照来岁夜品牌，如果去看他们的代工链的话，东欧和南欧的一些工厂是为了就近生产，但是纵然在亚洲的代工厂，也是相称的分散，超过三家以上的规模，已经不完备是供应链安全的考量，很大程度上也是来自传统照明产品生产上的规模不经济。
那上述企业为什么能够做到20～40亿规模的呢？我认为它们紧张的规模经济的来源已经不但是来低廉甜头造，而是在品牌和渠道上的规模经济，足够的发卖量可以摊消散落不可以分割的、专用性极强的品牌打造和渠道培植用度。雷士当时快速窜起，很多人不理解，制造上雷士严重依赖代工厂，为什么可以这么快做到这么大。这正是吴长江的过人之处，丢大笔钱砸在广告和渠道上，销量冲起来之后转头看，实在每个单品摊销的广告用度并没有多少。如果吴长江当初恪守制造业思维，恐怕本日雷士也不过是中山古镇上一个前店后厂的挂着绿色招牌的灯饰铺子。 再看LED照明时期的制造业，从全体家当链来看上游的晶体成长、化合物半导体成长、元器件封装，无一不是依赖高研发投入、高固定资产投入的家当，这类家当的特色便是规模经济效益非常明显，理论上来说，都是无限规模经济。看看半导体行业，规模险些等同于竞争力，常日只有行业第一才能赢利，第二都只有勉强赢利，到第三第四都是随时等着整并的命运。 LED照明时期的照明制造业，不可避免的半导体化。如果在光源和灯具制造环节再大量引入自动化，那么未来的竞争力来源将更加依赖于生产规模。在品牌和制造的双重规模经济效应之下，大企业主导的家当格局很快就会走向寡头化。
为什么是EMS？ 先说为什么是ETI（德豪润达），为什么是“U”型计策？ 当初德豪润达不知深浅切入LED领域的时候，成本市场盲目的狂热追捧，而当交够学费想真正做点事情的时候，市场仍旧认为是王冬雷在忽悠。这就像一个小孩子说要砸自己家玻璃，一堆人过来围不雅观，还送上石子弹弓。看着这孩子把自家玻璃一片一片敲光了还一个劲喝采。 当末了围不雅观的人和这孩子创造热闹过后只剩一地的玻璃渣子的时候，都慌了四散而去。这孩子也创造自己错了想扫掉玻璃渣子糊上窗户的时候，然而却已经不再能抹去一个坏孩子的印象。对付德豪润达，我相信一个业内前辈讲的初心论，意思是说LED芯片项目能不能做得成，要看最初的本心，如果真的是为了干奇迹，那么政府的补贴便是锦上添花，如果是为了拿补贴，那么补贴便是陷阱里面的那一块诱人但并不管饱的肥肉。至于王董事长的初心，这个天下上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能证明给众人看。我们作为家当变迁的察看犹豫者和眼见者，更多是期望很多年往后，能去讲述一个励志的成功跨界案例，而不是一个盲目转型投资失落败的教训。
当然以上的插曲不会是ETI足以成为寡头的缘故原由，ETI的上风在于将雷士这个最好的线下入口纳入到全体德豪系，形成的ETI-NVC组合。德豪拓宽下贱的自救行动，正好符合吴长江重新入主雷士的愿景，能想到这招棋局并快速履行的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的对微笑曲线的笃信让他比一众围不雅观者更加清楚的意识到NVC这三个字母的代价，而港股的低估值和雷士的内讧，为其供应了绝佳的机会。微笑曲线组合便是德豪系的“U”型计策。 为什么这个组合厉害？这便要从纵向一体化的好处来理解，直不雅观来说，2013-2015年中国LED照明市场大局未定的时候，谁能抢到市场份额，谁便是未来的赢家。但是这就涉及到一个家当链不同环节之间和即期与未来的之间利润的分配问题。 IKEA公司2013年在室内LED更换灯具上快速崛起，甩开Philips和OSRAM两大巨子成为欧洲市场霸占率最高的品牌，源于IKEA一开始以零毛利发卖400lm@2700K的球泡灯匆匆销活动，在这个匆匆销活动的带动之下，其他规格的LED光源也随即热卖。中国LED照明市场2014年也一定是一场惨烈的厮杀，家当链各个环节的公司都将面对和高下游企业互助中频密的价格博弈，但是要想赢，只有高下游携起手来，本日不赢利，来日诰日不赢利，后天赚大钱。用马云都话说便是本日很残酷，来日诰日更残酷，后天很美好，但是大部分人都去世在来日诰日晚上，看不到后天的太阳。 而纵向一体化公司的上风就在于高下游为了未来，都先让出利润，取得市场份额，再去谈论未来怎么赢利。从雷士和德豪润达在北京新品发布会上高调宣告10亿订单来看，两家公司显然决然走上了低利润强势抢市场的不归路。再说为什么是木林森，为什么是“X”型计策？ 用微信发红包不算互联网思思维，最多是成功的利用互联网事宜做品牌营销，木林森才是制造业的互联网思维。很多人不解木林森怎么做到产品卖那么便宜，还有20%以上的毛利。木林森内部的工厂，分散成几十个独立的本钱中央，每个本钱中央就相称于一个独立的封装厂，这种内部竞争，某种程度上战胜了管理的规模不经济。内部多家封装厂分放开辟本钱，同时集中购买团购关键原材料，足以接管大量上游产能，对上游具备强大的采购议价能力。而面对下贱客户数量浩瀚又极为分散，木林森因此具有极强的发卖议价能力。当对客户木林森又做到充分让利的时候，由于产品性价比上风极强，客户乃至乐意预支款包产能，将客户和木林森的利益更加紧密的绑在一起。这样的占款能力，纵然是有信誉背书，资产负债表透明，股票还可以抵押的上市公司也望尘莫及。
这些客户名字是不是看起来都很陌生？陌生那就对了，由于木林森做事的正式这些名不见经传的土豪企业，这些企业一年发卖额几个亿的不在少数，对木林森的采购也是一年数千万元，而木林森有成百上千家这样的客户。我们还在以为木林森是土豪的时候，木林森已经和真正的土豪做了良久的朋友。对这些客户来说，木林森能供应比自己做还便宜的产品，而且木林森承担大部分的设备投资的风险的时候，为什么反面木林森互助？ 很多人现在喜好讲互联网思维，以为搞个电子商务网站便是互联网，搞微信微博就移动互联网，用微信发个红包，更是被当成互联网思维的教父一样崇拜。实际上，我理解的互联网思维是什么呢？便是凑集众人的力量，去做成常日单个人，单个企业做不到的事情，而且你得是用很低的交易本钱去做这件事。而木林森正是这样做的，纯挚以一个封装厂，在家当链中的代价非常有限，但是木林森用蚂蚁军团的做法，凑集了大量体积眇小，单独生存非常困难的中小供应商和中小客户。而内部的制造体系也化整为零，即保持全体集团的规模上风，但是又不失落去每个生产中央的灵巧性。木林森才是真正的制造业互联网思维的践行者。 如果说德豪润达在打造的是一条生态链，那么木林森构筑的是一个生态圈，而生态圈是不会被轻易打败的。 木林森正是在这个“X”型生态圈最中间的交卸点，衔接高下游的产品流，现金流，资讯流，做着让竞争对手害怕的事情。而“X”的另一层含义在于其未知，在于其不愿定性。而去年以来，将家当链延伸到照明领域的木林森正在依托其封装领域的上风复制其商业模式，以其“够好便是好”的理念，把大量平价产品推向中国广袤的终端市场，想想都以为很恐怖。为什么是三安？ 三安的logo便是一个A，在字母表里面A便是排在最前面的，三安在业界的龙头地位恐怕不会有太大的争议。在扑克牌里面，A也是平民牌里面最大的，三安拥有的资源和计策上风放眼中国，也是最好的，早已奠定了老A的地位。（请不要问我大小王是谁，在中国做生意的你懂的。）但这都不是我定义三安“A”型计策的原意，我的原意是在全体三安的供应链构造中所做的统统都是去布局一个A型的鱼网，三安恪守在外延和芯片这个关键点上，提要挈领的去布局全体家当链这张网。从最近这一两年看三安的各种动作我们恐怕不难不雅观察到三安布网的年夜志和收网的果敢。先是和一堆中小封装厂频频传出绯闻，后来就直接干脆的和兆驰、珈玮、阳光、聚飞等在各自领域颇有建树的公司公开拍拖。拥有数千家大小、亲疏、层次、形态互异的客户群的三安牢牢的盘踞在这一张包罗业界的大网之上，坐等照明、背光、显示屏各个领域的买卖机会自投门下。这不，平潭试验区10亿照来岁夜单就这样轻松一扫而空。
为什么不是XXX？
我只说了为什么是EMS，必定会有人问，为什么不是XXX？我想被问这个的可能性很大，但这毕竟只是我个人不雅观点的表达。并不与您认为有更大潜力的公司相冲突，本来参差多态便是一种美，无论对家当、对不雅观点，多元化、多样化真的都是好的。
而我能想到的最大的争议可能还是来自对现在的照明品牌，为什么没有他们。未来的寡头不是他们并不是他们不足大，不足精良，而是在我的认知里面，照明品牌本身是一个入口，入口当然有入口的代价，就像雷士在德豪系统中的代价一样。在信息不对称的情形下，拥有品牌和渠道的企业能够促进消费者的一次购买，但是持续的购买须要的是渠道的内涵，包括所供应产品的性价比，购买体验，售后做事等构成产品代价的一系列的内容。渠道要实现代价通报，但是要实现产品代价本身须要百口当链的整合能力。
以是未来能够在这个家当起到主导浸染的，仍旧是具备百口当链整合能力的企业，他可能拥有家当链多个环节，也可能是能够有效调用百口当链干系环节的企业，而不是纯挚的入口企业。拥有这样能力的企业才有可能持续源源不断的向渠道供应产品代价，才能提升渠道和品牌的内涵。如果做不到这一点，利用渠道可以取得暂时的扩展，但是终极以耗散掉品牌和渠道的代价为代价。入口型照明企业在传统照明时期可以将供应链上有代价的环节都内部化，但是LED的家当链要长得多，须要百口当链资源的整合。
无论是三雄，欧普，佛山照明都面临怎么去最大化自己的品牌筹码去有效整合与稳固上游供应链的问题，如果还抱守只是去买个配件的心态去找供应商，恐怕迟早会创造游戏规则已经彻底有变了。（更多LED行业资讯，关注中国LED在线官方微信）
