陈春花：若何设计一个有效的组织结构？_组织_的人

中国企业在组织构造设计上常常犯缺点，而缺点的组织构造常常会禁锢企业的发展。

设计一个有效的组织构造，须要包袱起实现计策的任务，须要服从企业的计策，以及适应企业发展的须要。

春暖花开

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常常被人问到：企业的组织构造该当如何设计？

理论会见告你组织构造设计与四个要素干系，这四个要素是：计策、环境、规模、技能。

但是现实的情形是，老板的意愿决定构造。
他希望设10个副总裁，构培养被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，构造会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织构造还是改变了。

以是，我从其余一个角度来剖析问题，帮助大家理解组织构造设计中企业须要关注的问题。

组织构造设计中常犯的缺点

组织构造设计要服从于企业的计策。

计策所起的浸染反响在组织构造上该当可以用“任务”来描述，包袱起实现计策的任务是组织构造设计的根本依据。
这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织构造设计上常常犯的缺点。

第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的构造”。
这种构造非常盛行。
由于很多职员都是面朝上司，关心上司的神色、上司的意见，统统以上司为基准，领导层所说的“统统为基层和员工做事”在这个构造中成了一句口号。

第二种：条块构造。
这种构造是各个部门各不相谋，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把任务推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统供应做事和帮助。
在这种构造里人们习气相互埋怨、推诿，常常涌现的情形是没有人肯卖力和提出培植性的见地。

这些缺点的构造之以是存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘却了任务。
如果从任务出发来设计构造，我们就可以避免涌现以上的缺点。

组织构造设计须要适应企业发展

组织构造设计中的一个关键问题，便是如何让构造适应环境的变革。

我们常常可以看到，一个组织改换一个领导者，组构就会变换；员工的能力改变，组织构造有可能也会调度；所承担的任务不同，部门之间的抵牾加剧，有可能也导致组织调度构造。

由于这些缘故原由调度组织构造，大概是缺点的。
由于领导风格、员工性子，或者任务和部门之间的差异，是影响组织构造的成分，但不是调度组织构造的影响成分。

影响组织构造改变的成分非常多，包括管理路线及作风、企业规模、员工性子、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。

但是，真正影响组织构造调度的四个成分分别是：策略、规模、环境和技能。
这四个成分改变的时候，组织构培养须要做出相应的调度，否则构造会禁锢企业的发展。
如果这四个影响成分没有改变的话，组织构造也可以不改变。

当然这是理论上的办理方法，我自己的一点理解是，对付很多企业而言，会在发展的过程中碰着这样一些问题：

什么时候该当聘请职业经理人？为什么无法担保计策落实到实际的实行中？为什么很多经理人无法得到会适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?

从组织管理的角度看，涌现这些问题的缘故原由实在便是组织构造不能适应企业发展所导致的。

正如前面所言，在影响组织的关键要素中，计策、技能、环境和规模这四个影响成分改变的时候，组织须要做出相应的改变。
同时，我们还要知道，组织须要办理的是权力和任务是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的任务；组织便是办理得当的人放在得当的岗位上这个问题的。

从大略的意义上讲，组织构造的设计更主要的是权力的分配，或者叫作授权和分权的设计。

组织构造设计的四个原则

组织构造的设计须要遵照古典设计原则：

第一个原则：指挥统一。
便是指一个人只能有一个直接上司。

第二个原则：掌握幅度。
每个人能够管理的跨度，实在是有限的，那么从理论上来讲，一样平常的管理跨度比较得当的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

第三个原则：分工。
组织构造设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向：

纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，以是常常又称之为权益线。
在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考察的工具。
因此在这条线上，必须担保承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。
纵向分工便是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的间隔最近。

第四个原则：部门化。
必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来折衷，这便是部门化的原则。
如果没有把做同一件事的人放在一个部门里折衷，资源就会被分解掉，也就会摧残浪费蹂躏掉。
部门化便是把分工所产生的专业技能员工集中一个部门，由一个经理人来领导，以减少摧残浪费蹂躏。

组织构造的核心是分责、分权，以是我们还须要确定一件事情，便是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线部门做事才不会成为口号。
（本文完）