如前文所谈论的，大公司的charter有CDP项目，立项材料内容弘大，大公司立项的思考逻辑，便是分步骤讲清楚的这四件事，第一步是看市场演进和技能发展的趋势，第二步是剖析选定的细分市场里客户须要办理什么的问题，第三步在理解清楚竞争格局后完成产品规格的定义，第四步要明确可实行的交付操持，立项材料的内容包含四个关键部分：市场趋势判断、客户需求剖析、产品规格定义、开拓实行策略。
关键一：市场趋势判断
市场趋势判断的紧张动作有：
1）家当的发展趋势，包括办理方案演进方向和客户运用的发展方向。
2）家当高下游的关键技能发展方向。
3）竞争对手的出牌顺序，包括芯片供应商的路标，竞争对手的路标。
家当的发展趋势，包括办理方案演进方向和客户运用的发展方向。我们做硬件产品所处的各个不同的家当的需求都是有自己的发展规律的，有的家当变革的周期慢，比如无线通信等，可能3年有一些小的变革、5~8年会有一轮大的变革，而可穿着终真个家当，可能有些产品就能热上1~2年，很快就被淘汰，被新一代的产品取代。我们在做硬件立项方案的时候，我们要对这样的趋势保持敏感，避免刻舟求剑，避免把有限的资源投入去开拓那些已经注定会被时期和客户抛弃的产品上，就如我们在前文反复提到的，“做精确的事比做精确的干事更加主要”，对家当趋势和客户运用趋势的剖析判读这个标准动作是帮助你有效思考，做精确的事。家当趋势和客户运用趋势剖析详解如表
上一段我们说了看趋势，但是家当高下游的关键技能发展方向和准备度可能制约你的产品方向。
例如人工智能，这个观点60年前就已经被提出来了，但为什么到近10年才能有机会把人工智能变成遍及的商业运用？60年前获取算力的代价非常大，没有现在的芯片和硬件能力供应实惠的算力资源；同时这60年，我们的通信网络也在以惊人的速率快速发展，现在5G、400G城域网络、万兆园区接入等等通信技能可以让我们直达云端。正由于有了这些技能的快速发展，才支撑了人工智能技能的完备，并逐步走出大学实验室、研究机构，转化有代价的商业运用，并开始了快速的迭代。
从这个案例中，你可以看到技能根本以及产品干系的家当链对付商业发展有多主要，有的时候技能还没有成熟，不论你对一个商业目标想想的有多细致和完善，技能发展支撑不到那个阶段，就无法实现。同时，你也要特殊敏感，便是有些技能可能忽然涌现超过式的发展，当他打破了某个天花板时就会把压抑已久的商业需求开释出来，这个便是技能驱动商业进步。
作为硬件工程师，不仅要对运用技能有理解，保持敏感，同时你也要对运用技能以下的根本技能的变革有理解，技能是环环相扣，相互支撑，相互牵引的，你看到了根本技能变革方向，才能嗅到运用技能可能会发生的变革。避免被称为被新技能颠覆的夕阳家当。
看抵家当和技能的趋势，你觉得自己胸有成竹，彷佛有无限宽阔的赛道等待你去纵横驰骋。你乐不雅观的太早了，由于你肯定不是天下唯一的聪明人，还有和你一样帅，一样有空想，也一样努力的人，他们也和你一样看到了让民气动的机会，乃至他们已经先于你进入了这个赛道。总之，你要相信，大部分时候赛道总是拥挤的，你要和很多高手竞争。竞争对手可能选择快速开拓一款新的产品，而这个产品通过他奥妙的设计的功能比你完好、而价格和你差不多，能更好的知足客户的需求，在这种情形下你就须要重新考虑是原来的产品定义和开拓操持是否合理了，是不是产品一出来就会陷于很被动的竞争局势，这时候你要当心起来，迅速的方向调度。总之、你要牢记，竞争无处不在，无时不在，做产品便是在资源有限的情形下获取竞争的胜利。我们须要充分理解竞争对手的计策和方向：包括竞争对手的芯片供应商的路标，竞争对手的产品路标。
关键二：客户需求剖析
客户需求剖析的关键活动有：
1）我们产品选择哪个细分市场，这些细分市场的整体容量有多大，在这些细分市场中我们分别准备霸占多大的份额？
2）针对我们选定这些细分市场，客户紧张痛点是什么，办理这些痛点对我们办理方案和产品的需求是什么？
3）我们如何切入这些细分市场，是结合新的运用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？
我们产品选择哪个或哪几个细分市场，这些细分市场的整体容量有多大，在这些细分市场中我们分别准备霸占多大的份额？
常日情形下，我们所处的行业是个非常繁芜，非常宽阔的，就像田径赛场上宽阔的跑道一样，但你细心去发觉探求，一定能看到大行业下小的细分市场之间的差距。这时你就先去选择定你的赛道，要看清楚这个赛道是是否足够长，能够让你完成起步、追赶、冲刺，让你有充分施展的空间；接着你要去选择你所在赛道上跑法，你用什么样的姿势进场，是保持体力持续跟随大部队一起跑，还是去抢领跑的位置；末了你下定决心，开始一直的加速、加速，可能逐渐的只有几个对手和你在第一集团，再今后咬住牙，大概这些对手也逐渐被甩开了，你在这个赛道里的江湖地位也就稳固了。
针对我们选定这些细分市场，客户紧张痛点是什么，办理这些痛点对我们办理方案和产品的需求是什么？
赛道选定了，我们要连续努力，带着虔诚的心态去理解我们的客户。一个硬件产品从客户下单买入开始就持续和客户发生着千丝万缕的联系，产品发货->客户取货拆包装->客户安装->上电调试->利用产品->修正产品配置->掩护产品->报废产品，在硬件产品这个长长的生命周期链条上，客户在每一环节都能感知到这个设备是“好用”还是“不好用”，而所有“不好用”的地方都是让客户不爽的，那些最不爽的地方便是客户的痛点，而每一个“痛点”都能有机会成为我们为客户做事的地方，成为我们产品吸引客户的地方。
探求到客户的痛点最关键的是要“虔诚”，客户是上帝，你不是上帝。你的产品是否有竞争力不是你去强调产品你用了规格多强大的芯片，你的事理图和PCB做的有多细致，你的构造设计有多精妙。产品竞争力的实质便是帮助客户办理别人办理不了的问题，客户的视角才是“上帝视角”。
在这里还要强调一下上文谈论的选择细分市场的主要意义，纵使我们硬件工程师有三头六臂，我们也没法做事很多很多的上帝，浩瀚上帝一起给建议，你就没主张了。赛道的选择和做事客户的取舍就显得尤为关键。
我们如何切入这些细分市场，是结合新的运用切入市场，还是通过替代老设备切入市场？
我们的产品进入市场的姿势是不一样的，设计清晰产品切入市场的办法是产品定义中的一环，这个会影响规格定义，产品定价等，也会影响产品上市策略和推广办法。
关键三：产品规格定义
产品规格定义的关键活动包括：
1）根据客户需求产品组合怎么设计，我们一次推出多少不同档位的产品，每个档位的产品关键特性，性能哀求是什么？
2）产品所有的关键特性中最主要的竞争力规格如何定义，这个规格能否帮助产品在一定周期里形成独特的竞争上风？
3）我们的产品在市场上定多高的价位，做若何的本钱才能有竞争力卖出去？
根据客户需求产品组合怎么设计，我们一次推出多少不同档位的产品，每个档位的产品关键特性，性能哀求是什么？
我们在市场选择中已经把我们的产品限定在一个或几个细分市场了，我们针对的这些细分市场中客户是相对明确的，我们要知足我们须要做事的不同客户的需求，一款孤零零的硬件产品肯定是不足的，须要通过售价和覆盖规格等维度定义出我要推出几款产品，这些产品有的是本钱竞争力强，有的是规格竞争力强，但他们形成一个系列，组合在一起时，就可以知足你须要做事的客户群中客户大部分的哀求，并对竞争对手形成竞争上风。
产品所有的关键特性中最主要的竞争力规格如何定义，这个规格能否帮助产品在一定周期内形成独特的竞争上风？
“选择”是一件困难的事，一个产品有很多规格，长长的规格列表中可能是数十条、数百条，但这长长列表中所有的规格都知足了，你的产品可能还只是一个平庸的产品，客户不一定会记住或者喜好你的产品，在浩瀚的规格中能成为“杀手锏”的就只有这么几个规格，这便是竞争力规格，你须要通过竞争力规格去赢得客户，盘踞市场。
我们的产品在市场上定多高的价位，做若何的本钱才能有竞争力卖出去？
很多时候，所有的竞争力末了在“低价”面前可能都难以抵抗，如果你有能力把硬件本钱做的足够低，挥舞价格屠刀，一定也能战无不胜。我们不推崇恶意的低价竞争，那是缺少创意的竞争策略，但是我们坚持认为硬件一定要关注本钱，本钱是硬件的红线。
我们在立项中就要初步明确本钱目标，在立项事情还要把全体项目中本钱设计的紧张事情操持思考清楚。
关键四：开拓实行策略
开拓实行策略的关键活动：
1）我们的产品要在什么韶光点按照规格和质量哀求做出来才能知足市场哀求？
2）我们产品采购能力、制造能力是否能知足市场快速拓展的哀求？
3）我们产品上市的宣扬策略是什么样的，通过什么样的活动、以什么样的节奏让客户理解我们？
我们的产品要在什么韶光点按照规格和质量哀求做出来才能知足市场哀求？
通过前面立项事情的细致评估，对“要做什么”已经剖析清晰了，在立项事情的下一阶段要和项目的实行团队一起去谈论“如何做成”的实行策略。项目管理的四要素是范围、进度、质量、用度，开拓实行策略的谈论便是明晰“进度：项目操持”，“质量：知足规格的质量哀求”，“用度：完成项目须要投资”这些问题。
立项事情中的这个活动也是和项目成员，特殊是市场、采购、制造等成员去通报项目信息，担保目标对齐的关键举措。
我们产品采购能力、制造能力是否能知足市场快速拓展的哀求？
硬件工程师单打独斗是不足的，还须要很多人帮助，卖力采购和制造的同事都是好帮手，在立项阶段我们就要和他们形成统一战线。采购要努力担保研发开拓阶段，产品交付后物料都能能及时采购的到；制造要能担保产能的准备可以跟的上产品快速上量，不能订单到了我们还来不及生产。有了他们帮助，项目在市场上才能成功。
我们产品上市的宣扬策略是什么样的，通过什么样的活动、以什么样的节奏让客户理解我们？好酒也怕巷子深，如果你想尽快吸引客户的眼球，找准机会秀出你产品的亮点是必须的，这时你市场的同事要大展拳脚了，只要硬件工程师能给他供应素材，他就能把产品上风保障的鲜亮无比。
硬件工程师在立项活动中起到的浸染
若何才能交出一份高质量的硬件立项文档？那须要主导立项的项目经理产品视野全面，富有竞争意识，数据引用客不雅观，结论推理严密。一份高质量的的硬件立项材料能干什么？好的一份高质量的立项材料能帮助方向和节奏准确，知足客户需求，具有竞争力，可履行。
研发项目经理实在担当这么一个关键角色，一是把商业目标转化为项目目标，分解给每个项目组成员；二是在项目进展过程中，不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。
商业目标对企业来说是最主要的。而工程师的职责视角每每看到的是被分解了的项目目标，工程师的职业视角每每是技能角度考虑问题。硬件工程师须要在项目可实行性、项目操持、关键路径、技能关键点、技能风险、物料本钱、可供应性等维度帮忙或者主导立项活动。
硬件工程师在立项活动中要避免的
那么，研发职员每每站在交付的角度看问题，这个是一定的局限性，须要多思考商业目标和商业代价。以是，要办理立项形式化的问题，首先是要办理“谁”来立项的问题，然后规范立项的过程。第一，项目要分类，技能项目和产品项目的关注焦点不同，不能用同样的模板去套。产品项目和技能项目，本身也要分类分级，不同类型的项目的关注点、过程管理都是不同的，不能一概而论。第二，要把立项管理的两个紧张环节：立项申请和立项评审抓好，做实，下面我们来看看这两个环节的要点。
类似华为这样的大公司中立项过程严谨，大项目耦合关系繁芜。
大公司的立项有严谨的CDP项目交付，从产品初始构想到完成商业操持书有个构造化的流程，须要完成市场评估、需求剖析、规格定义、实行策略制订等一系列标准动作，经由反复研讨，然后撰写形成商业操持书，进行评审并正式申报请示，申报请示通过后charter移交，进入观点阶段。CDP项目的是IPD项目的序章。
同时，如图中所示，大型规模项目，CDP更加繁芜，会创造对新架构、新技能、新软硬件平台、新芯片有需求，这些都要进行技能验证，催生了技能验证团队进行新项目剖析并立项。项目规模越大，耦合关系越多。
